Rozmowa z Agatą Wojdą oraz komentarz Katarzyny Derdzińskiej, o tym jak poprawić relacje na linii pracownik-pracodawca w gastronomii. Rozmawia: Agnieszka Małkiewicz
Jedna z najbardziej cenionych polskich szefowych kuchni Agata Wojda właśnie rozstała się z rodem cenionych restauratorów – Państwem Kręglickimi. Praca z nimi to czas wielkiego rozwoju jej kariery, ale też moment nabycia ważnych doświadczeń i kompetencji zarządczych. Z jednej strony była pracownikiem, a z drugiej miała pod sobą świetny zespół, który stworzyła. Ma więc obserwacje z różnych perspektyw. Pytamy ją o mity na linii pracodawca-pracownik, które sprawiają, że ta relacja nie jest idealna. Co jest źle i co można zrobić, aby było lepiej w polskich restauracjach? Pytamy ją o mity, które funkcjonują w branży HORECA i blokują jej rozwój.
Agnieszka Małkiewicz: Po miesiącach rozmów z czołowymi polskimi restauratorami zdiagnozowałyśmy kilka kluczowych mitów funkcjonujących w gastronomii. Pierwszy z nich to hasło rzucone przez jednego z restauratorów „Nie warto inwestować w pracownika, bo i tak odejdzie.” Co sądzisz?
To nie prawda. Każdy pracownik jest czuły na punkcie swoich praw i tego co mu obiecano. Nie odejdzie, jeśli jest to spełnione. Jeżeli pracodawca nie ma sobie nic do zarzucenia, jest uczciwy w liczeniu godzin, w wypłacaniu pensji, w deklarowanym zakresie obowiązków wtedy duża rotacja mu nie grozi.
AM: Masz rację, dlatego ważny jest etap rekrutacji, aby deklarować to co jesteśmy w stanie dać. Nie można obiecywać złotych gór, aby przyciągnąć pracowników za wszelką cenę, bo odejdą i będą rozprzestrzeniać informację, że zostali oszukani. Czy szkoląc stwarzamy zagrożenie, że zwiększamy atrakcyjność pracownika na rynku, a tym samym pokusę zmiany pracy?
Podstawowe szkolenia z win, degustacja menu, nauka serwisu to nawet obowiązek. Bez tego mamy nieprzygotowanych do sprzedaży pracowników. To podstawa.
Czy dzięki szkoleniom praca np. kelnera może stać się ambitna?
Pewnie, że może. Jeżeli dla kogoś duże napiwki nie są jedynym celem, to ma szansę się rozwijać w gastronomii. Taka osoba potrzebuje szkoleń zewnętrznych i rozwoju. Dla przykładu restauratorzy są zapraszani na ciekawe degustacja wina. Mogą wysyłać na nie również swoich pracowników, a to doskonała droga do rozwijania w nich profesjonalizmu. Dla ambitnych ludzi, takie szkolenia, kolacje czy degustacje to wyróżnienie. Spotykają się z osobami na wysokich stanowiskach, restauratorami, sommelierami, zaczynają myśleć i rozumieć do czego zmierzają. To jest rozwijające. To też rozbudzenie ambicji…
Kolejny mit, który często słyszymy, to że w gastronomii nie ma z kim pracować, szef kuchni, restaurator, menedżer wszystko musi robić sam, a Ty w Opasłym Tomie miałaś super zespół. Jak Ci się udało go zbudować? Zadecydowała Twoja osobowość czy umiejętności przywódcze?
Czasami jesteśmy skazani na bardzo trudny zespół. Takim maruderom najłatwiej zamknąć usta poprzez przykład związany z własną pracą. Nie zarządzimy takimi osobami siedząc po drugiej stronie biurka. Musimy wejść w układ partnerski. W przypadku szefa kuchni ważna jest pracowitość. Nie pokrzykiwanie, wytykanie błędów i błyszczenie poza restauracją. W zespole są osoby o różnej wrażliwości i charakterze: mogą być „kumy spod kościoła” lub ludzie bardzo inteligentni. Przekrój charakterów jest często szeroki. Trzeba to zauważać.
Pamiętajmy, że to my tworzymy zespół. Jeżeli z jedną osobą na dziewięć mamy problem, to po prostu podziękujmy jej za współpracę. Z drugiej strony oczywiście możemy podjąć próbę i spróbować stworzyć jej indywidualny system pracy. To zależy od nas.
Czy szefom kuchni potrzebne są szkolenia z rozwoju menedżerskiego?
Dobry szef kuchni to jest osobowość, inteligencja – cały pakiet walorów. Ci najlepsi nie tylko dobrze gotują, ale też dobrze zarządzają. I nawet czasami nie wiedzą, że mają takie zdolności. Ale jest też formuła szefów, którym przydałby się system szkoleń z zarządzania ludźmi, budowania zespołu, zaangażowania, bo nie mają takich wrodzonych umiejętności i często nawet pojęcia jak to robić skutecznie. To bardzo ważne.
Co jest największą trudnością w budowaniu relacji w zespole?
Dla dobrej komunikacji z podwładnymi ważny jest autorytet. Ten budujemy poprzez rozmowę i słuchanie, bycie też trochę przyjacielem i mentorem.
Dużym wyzwaniem jest przemyślana procedura wprowadzenia nowego szefa, wdrożenie go w zespół i wsparcie w budowaniu autorytetu. To nie może być robione z zaskoczenia, bo wtedy wali się cały system współpracy – tak pracowników i jak i nowego menedżera.
Tak właśnie kolejny mit to hasło: restauracja to nie korporacja. Czy nie jest tak, że restaurator podobnie jak inwestuje w dobre lodówki, musi zainwestować w dobry system HR, aby ludzie czuli się bezpiecznie i komfortowo pracując u niego? Czy warto uporządkować procesy, czy to przerost formy w restauracji?
Tak, oczywiście, że tak. Przykładowo prosty temat: zebrania powinny być systematyczne, ale trzeba szanować prywatny czas pracowników, aby im nie zabierać czasu dla rodziny. Kolejny temat to zakres obowiązków dla każdego pracownika bez zmuszania go do pracy za innych.
Czyli podsumowując sukces w zarządzaniu ludźmi gwarantują jasne zasady: zabezpieczenie finansowe, szacunek do czasu prywatnego i klarowny zakres obowiązków? Czy o to chodzi?
Tak, ale też konsekwencja i umiejętność egzekwowania ze strony menedżerów oraz system pracy, który pozwala pracownikom czuć się sprawiedliwie traktowanymi.
To klarowne, a co myślisz o nowym pokoleniu pracowników tzw. Millenialsach. Wielu twierdzi, że nie da się z nimi pracować. Czy młode pokolenie kieruje się innymi zasadami? Słyszy się, że podwyżki, kary i standardowe narzędzia HR nie działają. To mit?
To nie jest pokolenie jednorodne. Warto już na początku rozpoznać z kim mamy do czynienia: z potencjalnym długofalowych pracownikiem czy z kimś, kto jest tu na chwilę. Mamy obecnie dwa typy pracowników: „dorosły” i student. Pracodawca musi wiedzieć, z kim decyduje się pracować. Być może stać go tylko na studentów, a nie na osoby na stałe umowy. Warto rozdzielić i dostosować komunikację oraz sposób zatrudniania czy rozliczeń. Ale uwaga! Działanie restauracji trzeba opierać na profesjonalistach, a zespół wspierać osobami współpracującymi, czyli np. studentami. Te grupy mają inne potrzeby i inny system pracy. To proste.
Co charakteryzuje Millenialsów? Jakie są Twoje spostrzeżenia?
Jest to pokolenie z nieco większymi pieniędzmi, które wydają na inne rzeczy. Często nie chcą iść do normalnych miejsc pracy, bo trzeba tam być na stałe, a oni chcą wolności. Gastronomia pod tym względem jest idealna, bo przychodzisz i mówisz, kiedy chcesz pracować, a kiedy nie. Trzeba rozumieć ich potrzeby. Dobry manager musi się ugiąć/dostosować.
No właśnie dobry menedżer rozpozna potrzeby kandydata na etapie rekrutacji. Na jakie ogłoszenie o pracę byś odpowiedziała?
Nie znoszę ogłoszeń, gdzie nie ma podanej nazwy restauracji. Łatwo zweryfikować. Nie lubię też ogłoszeń, które się chwalą nagrodami, bo to idealna pożywka dla hejtu. Łatwo sobie zaszkodzić. Pojawiają się komentarze – taka świetna restauracja, a znowu szukacie. Dobre miejsca do pracy nie potrzebują się puszyć.
Czyli trzeba być czujnym budując markę pracodawcy?
Oczywiście, najważniejszy jest rynek informacji nieformalnej. Szefowie kuchni, kelnerzy bardzo szybko przekazują sobie informacje. Nikt nie lubi restauracji, gdzie jest tzw. „przemiał”. To jest środowisko, które się zna.
To czym ma wyróżniać się dobre ogłoszenie?
Trzeba prezentować to, czym się wyróżniamy np. rzeczywiście dajemy umowę, rzeczywiście dajemy dobrą stawkę, rzeczywiście dajemy dodatkowe możliwości zarobienia np. na cateringach – to ważne.
To wróćmy do pytania. Na jakie ogłoszenie Ty byś odpowiedziała?
Ja jestem trudnym przypadkiem. Mam bardzo dużą wiedzę o firmach. Chcę widzieć pewność w przyszłych pracodawcach, że wiedzą co chcą robić. Chcę czuć ich świadomość biznesową. Wiedzieć, że stać ich na restaurację, a nie będą oczekiwać, że wspólnie zarobimy na inwestycję. Nawet wielkie zarobki mnie nie przyciągną w takim przypadku. Biznes to nie jest moja kompetencja, ja gotuję i zarządzam kuchnią. Muszę czuć się czuć bezpiecznie i nie chcę słuchać ciągle, że nie ma pieniędzy na rozwój.
Czyli to mit, że jest rotacja, bo praca czeka na każdym rogu?
Dobra praca nie czeka na każdym rogu. W wielu miejscach ludzie są nieuczciwi i krąży o nich zła fama. Jestem pewna, że nikt nie chce zmieniać dobrej pracy. Nie tu jest przyczyna.
Jakie działania i kto powinien poczynić, aby branża przyciągała fajnych ludzi i zmieniła się o niej opinia zdeprawowanej? Co byś doradzała restauratorom, aby nie mieli problemów z pracownikami.
Pracodawcy popełniają błędy. „Ryba psuje się od głowy”. Pracodawcy muszą uwzględniać prawa pracownika, dawać transparentność i uczciwość traktowania. Nam pracownikom kadry zarządzającej potrzebna jest samodzielność, odpowiedzialność i wiara w ludzi oraz możliwość rozwoju. Właściciel nie może gotować za szefa kuchni i zarządzać za menedżera. To nie tak powinno działać, bo to demotywuje najlepszych.
Podsumowując, gdzie leży sedno najczęstszych konfliktów na linii pracownik-pracodawca w gastronomii?
Pracownik powinien mieć zaspokojoną podstawową potrzebę finansową niezależnie od sytuacji finansowej restauracji, aby było tak jak obiecano mu na spotkaniu rekrutacyjnym. To w znacznej mierze gwarantuje jego lojalność. Oczywiście, inaczej sytuacja wygląda w dużych miastach, a inaczej na prowincji, gdzie osoby zatrudnione wykazują większą elastyczność, bo nie widzą innego wyjścia niż czekanie, gdy restauratorowi się polepszy, stanie na nogi. Nie mają postawy roszczeniowej, bo chcą pracować i często nie mają alternatywy. W dużych ośrodkach miejskich sytuacja wygląda skrajnie inaczej. Pracownicy nie mają tyle zrozumienia dla trudnej sytuacji finansowej pracodawcy. Chcą po prostu dobrze zarabiać i mieć zagwarantowany byt. Z drugiej strony pracodawca musi zrozumieć, że pracownik go obserwuje i doskonale orientuje się jak firma działa. Pracownik chce być tego finansowym elementem, mieć wyznaczoną ścieżkę kariery i finansowego wzrostu. Wtedy nie będzie szukał nowej pracy ani w tej ani innej branży.
Dziękuję za rozmowę. Życzę Ci odpoczynku na zaplanowanym dłuższym urlopie, a potem dobrych decyzji.
Komentarz:
Uczciwość, dotrzymywanie obietnic, poszanowanie praw, transparentność, ale również zarządzanie przez przykład, konsekwencja, systematyczność, egzekwowanie i elastyczność – słowa klucze do sukcesu rozumianego jako budowanie stabilnego przedsiębiorstwa, w którym ludzie postrzegani są jako cenny kapitał, kluczowy czynnik sukcesu, a nie nieustanne źródło problemu i frustracji.
Agata Wojda zwraca uwagę na fakt, że sukces jest pochodną wielu czynników – począwszy od dobrego leadershipu, na który składa się zarówno osobowość przełożonego, jak i jego system wartości wraz z kompetencjami menedżerskimi, po dobrze ułożoną organizację pracy czy też dobrze zarządzone procesy. Agata mówi też o pracowitości i o tym, że najskuteczniejsi menedżerowie to ci, którzy potrafią stanąć obok pracownika, a nie patrzeć na niego z góry. Dobra wiadomość jest taka, że potencjał przywódczy można rozwijać, kompetencje menedżerskie wykształcić, procesy opisać, zaś systemy i narzędzia stworzyć, a następnie wdrożyć.
Wszystko powyższe można zamknąć w koncepcji marki pracodawcy, która sięga znaczniej dalej niż sam wizerunek pracodawcy. Markę trzeba zbudować opierając się na zdrowych zasadach, systemach i narzędziach HR. Wymaga to wiedzy, otwartości i zaangażowania. Inwestycja jest jednak opłacalna – zwrotem jest większa podaż kandydatów do pracy, mniejsza fluktuacja, zaangażowany zespół, a w rezultacie mniejsze koszty operacyjne i większe przychody. Czego chcieć więcej?